Door Pieter Koster
Onzekerheid is de enige zekerheid’. Elk managementboek kent deze slogan. De Covid-19-crisis veroorzaakt extreme onzekerheid voor tal van bedrijven. Onzekerheid die bedrijven dwingt om heel zorgvuldig en weloverwogen beslissingen te nemen. Iedere eigenaar-bestuurder, van welk bedrijf dan ook, weet dat er niet een ‘one size fits all’- scenario is waarop besluiten kunnen worden gebaseerd. Bij ingrijpende beslissingen zijn er altijd meerdere scenario’s om rekening mee te houden. Het dwingt tot alertheid en het voortdurend maken van heroverwegingen.
Niet iedere sector wordt evenzeer geraakt door de coronacrisis. Er zijn bedrijven die garen spinnen bij de huidige omstandigheden. Denk bijvoorbeeld aan bouwmarkten en tuincentra. Een duidelijk voorbeeld van een sector die wel geraakt wordt, is de horeca. Naar verwachting zal 40 procent van de restaurants en cafés de komende jaarwisseling niet halen. Steun is daarom nodig. Per 1 oktober is steunpakket 3.0 ingegaan. Het kabinet gaat nog tot ver in 2021 miljarden uitgeven aan steunpakketten.
Wel zullen er steeds minder bedrijven voor steun in aanmerking komen en worden de vergoedingen minder royaal. Ook zet het kabinet erop in de doelgroep te beperken. Op die manier krijgen die bedrijven overheidssteun die echt niet zonder kunnen. Het kabinet denkt hierbij vooral aan bedrijven in de horeca en cultuursector. Zonder die steun dreigt in die sectoren een golf aan faillissementen en werkloosheid. Het kabinet heeft uitdrukkelijk niet de bedoeling om bedrijven overeind te houden die zonder corona ook waren omgevallen.
Bedrijven moeten zich daarom continu aanpassen aan de gewijzigde omstandigheden. Voor bedrijven die dit niet doen, geldt het bekende gezegde ‘rust roest’. Dit slaat op oud ijzer, dat bij stilleggen op den duur gaat roesten en na langere tijd vergaat.
Digitalisering is een voorbeeld van een verandering die door de coronacrisis in een stroomversnelling is gekomen. Managers maken hierbij nog wel eens de fout om alleen de organisatie te veranderen, waarbij het individu onderbelicht blijft. Bij- en herscholing en het personeel mede-eigenaar maken van de verandering zijn belangrijke facetten om de veranderingen succesvol te maken.
Onlangs werd er op een congres gesproken over change management. Het ‘lichtend’ voorbeeld was Philips. Dat bedrijf is groot geworden door de verkoop van lampen. Nu verkoopt het licht. Duurzame en circulaire ledverlichting met maximale ontzorging. De klant krijgt licht, waarbij de verlichtingsinstallatie eigendom blijft van Philips. De uitdaging die Philips hierbij heeft is om de lampen nog energiezuiniger te maken. De doorontwikkeling van lampen is een belangrijk ingrediënt en voorwaarde om het vernieuwde businessmodel succesvol te houden in het complex van continue veranderingen. Ook bedrijven die direct of indirect actief zijn in de uitvaartbranche, zullen zich moeten aanpassen aan nieuwe onzekerheden. Hoeveel scenario’s heb u inmiddels klaarliggen, zodat u tijdig voorsorteert op die nieuwe onzekerheden?
Deze column werd gepubliceerd in Vakblad Uitvaart, oktober (9/2020).
Pieter Koster is belastingadviseur bij Profinis Accountants & Adviseurs te Urk.
